Insolvente Airline - Warum Air Berlin keine Chance hatte

Die Insolvenz von Air Berlin hat wieder bewiesen, was für die ganze Branche gilt: Airlines bekommen Probleme, sobald ihnen das Geld anderer Leute ausgeht. In diesem Fall hatten die Scheichs keine Lust mehr, weitere Millionen in ein Fass ohne Boden zu stecken. Besser wäre es gewesen, sie hätten sich vorher mit den Regeln einer Branche beschäftigt, die seit Jahrzehnten über den gesamten Konjunkturzyklus gerechnet kein Geld verdient. 

Airlines sind ein schlechtes Investment. Die wenigen Ausnahmen, denen es gelingt, Geld zu verdienen, machen alles richtig. Diejenigen, die halbwegs überleben, vieles. Air Berlin hatte keine Chance, denn zu viele Faktoren konnte die Airline nicht mehr ändern. Die Fehler wurden vor Jahren gemacht. Umso wichtiger ist es, sich die Gründe für die Probleme der Branche vor Augen zu führen.

Ein Großteil der Kosten ist fremdbestimmt

Für Fluggesellschaften ist es weitaus schwieriger, auf der Kostenseite zu differenzieren, als für Unternehmen anderer Branchen. Alle kaufen ihre Flugzeuge bei den gleichen Lieferanten (Airbus, Boeing). Alle brauchen dasselbe Kerosin, um die Maschinen zu betanken, alle zahlen an den Flughäfen die gleichen Landeentgelte, sofern sie nicht auf subventionierte Regionalflughäfen ausweichen. 

Nur bei den Personalkosten können die Fluggesellschaften einen Vorteil erzielen. Wer die geringsten Löhne zahlt, hat einen Vorteil. Kein Wunder also, dass das entscheidende Thema der Branche in den vergangenen Jahren die immer wiederkehrende Diskussion um die Senkung der Personalkosten war. Das hat uns selbst bei der Lufthansa mehrere Streiks beschert. Das ist auch der eigentliche Grund dafür,  dass die Unternehmen Strecken an Tochtergesellschaften auslagern, wie es beispielsweise Lufthansa mit Eurowings macht. 

Im Einkauf liegt der Gewinn

Da alle Fluggesellschaften von den gleichen Zulieferern abhängen, kommt der Einkaufsstrategie eine entscheidende Bedeutung zu. Erfolgreiche Airlines wie Ryanair und Easyjet haben beispielsweise in vergangenen Rezessionen die schlechte Auftragslage bei Airbus und Boeing dazu genutzt, mit Bestellungen von mehr als hundert Maschinen die Preise zu drücken. Auch in den vergangenen Jahren sind diese Airlines durch Rekordbestellungen aufgefallen. Damit unterscheiden sie sich deutlich von Wettbewerbern wie Air Berlin, die immer nur in geringerer Stückzahl Maschinen gekauft haben und deshalb höhere Preise in Kauf nehmen mussten. 

Standardisierung ist wichtig

Doch damit nicht genug. Die meisten Airlines – wie auch Air Berlin – betreiben eine Flotte verschiedener Flugzeugtypen, oftmals auch von verschiedenen Herstellern. Dies hat eine enorme Komplexität zur Folge. Piloten müssen für verschiedene Flugzeugtypen ausgebildet werden oder aber können nicht die gesamte Flotte fliegen. Gleiches gilt für Mechaniker. Den nötigen Vorrat an Ersatzteilen zu beschaffen ist ebenfalls deutlich komplexer. Damit steigen nicht nur die Kosten im täglichen Betrieb, sondern es sinkt auch die Flexibilität, um bei Störungen reagieren zu können. Fällt eine Maschine aus, ist es beispielsweise viel komplizierter einen Ersatz zu beschaffen. Dadurch sinkt im Schnitt die Auslastung der Flotte. Die Einnahmen pro Flugzeug sind geringer.

Wartungskosten müssen minimiert werden

Eng mit dem Einkauf der Maschinen hängt auch der Verkauf zusammen. Mit zunehmenden Alter der Maschinen steigt auch der Wartungsaufwand. Gesellschaften wie Ryanair und Easyjet nutzen deshalb die neu gekauften Maschinen ungefähr sechs Jahre, bevor sie diese weiterverkaufen. Ein sehr günstiger Zeitpunkt, denn die zu realisierenden Preise sind noch hoch und die Wartungsaufwendungen noch tief. Hier zahlt sich ihre Einkaufsstrategie zusätzlich aus. Air Berlin betrieb zuletzt übrigens 122 Flugzeuge mit einem Durchschnittsalter von 9,6 Jahren: 97 Airbus (unterschiedlichen Typs), eine Boeing, 21 Bombardier und drei weitere Maschinen. Kostengünstig kann das gar nicht sein.

Auslastung ist entscheidend

Will man in der Branche Geld verdienen, muss man die Auslastung der Flugzeuge nach oben treiben. Das erfordert eine enge Bestuhlung, um mehr Plätze anbieten zu können, eine aggressive Verkaufsstrategie, um möglichst viele dieser Plätze zu verkaufen (denn ein leerer Platz bringt garantiert kein Geld) und möglichst viele Flugstunden pro Tag. In allen drei Dimensionen haben die Billigflieger die Nase vorn. Sie haben den Komfort deutlich gesenkt, vermarkten ihre Tickets weitaus aggressiver und haben die Flugzeiten maximiert. Sehr schön lässt sich diese Strategie an der sogenannten „Turn-around-Zeit“ zu beobachten. Damit ist die Zeit zwischen der Landung und dem nächsten Start gemeint. Am besten ist es, auf dem Vorfeld zu parken und die Passagiere mit dem Bus zu transportieren. Idealerweise auch so, dass man keinen Push-back braucht, also nicht von einem Flughafenfahrzeug zurückgeschoben werden muss. Das spart Zeit und wiederum Geld. 

Billigflieger bieten deshalb auch keine Umsteigeverbindungen an. Die kann der Kunde sich selber zusammenstellen, so er will. Der Fokus der Fluggesellschaft liegt auf Punkt-zu-Punkt-Verbindungen, auf der die Maschinen idealerweise hin und her pendeln. Will man wie Air Berlin ein Streckennetz mit vielen Kombinationsmöglichkeiten anbieten, so ist das ein teures Unterfangen, das man sich leisten können muss. Finanziell ist es ein Desaster.

Angreifer haben beim Personal einen Kostenvorteil

Zwar versuchen die etablierten Anbieter wie Lufthansa (über Eurowings) und Air Berlin die Auslastungsstrategie der Billigairlines zu kopieren, doch das genügt nicht. Sie leiden unter dem typischen Problem vor dem alle Industrien stehen, sobald neue Anbieter eintreten. Letztere können sich Personal zu aktuellen Konditionen beschaffen und diese liegen gerade in der Luftfahrt deutlich tiefer als noch vor wenigen Jahren. In der Folge sind die traditionellen Anbieter in ständigen Kämpfen mit Mitarbeitern und Gewerkschaften um das Ziel der Lohnsenkung verwickelt, was das Betriebsklima trübt und Störungen durch Streiks zur Folge hat. Dies lähmt die Organisationen und macht es schwer, sich auf den eigentlichen Kampf gegen die neuen Wettbewerber zu konzentrieren. Noch schwerer wiegt, dass es zu lange dauert und letztlich wohl nie gelingen wird, das Lohnniveau der neuen Wettbewerber zu erzielen. Air Berlin und Co haben auch hier einen dauerhaften Nachteil. 

Kunden wollen nur billig

Letztlich haben wir, die Kunden, es in der Hand, zu entscheiden, ob wir bereit sind, deutlich mehr für ein Flugticket zu bezahlen. Solange wir das nicht sind, bleibt der Druck auf die Fluggesellschaften bestehen. Das sollten wir auch bedenken, wenn unser Gepäck nicht ausgeliefert wird, weil die Airlines und die Flughäfen auf einen noch billigeren Anbieter gewechselt haben. 

Kein Wettbewerber scheidet wirklich aus

In der ersten Reaktion auf die Insolvenz von Air Berlin sind die Aktien der Wettbewerber wie Lufthansa gestiegen. Dahinter steht die Erwartung des Marktes, dass durch den Wegfall eines Wettbewerbers der Preisdruck abnimmt und die Lufthansa in Deutschland höhere Preise durchsetzen kann. Zeitweise wird das auch der Fall sein und der Firma etwas Luft verschaffen. Strukturell ändert sich jedoch nichts. Es ist nur eine Frage der Zeit bis andere – vermutlich noch aggressivere Wettbewerber – in die Lücke stoßen. Die Eintrittsbarriere in den Markt ist nicht so hoch und die Lufthansa wird von den Wettbewerbshütern gezwungen werden, auf bestimmte Routen und Startzeiten zu verzichten. Dann geht das Spiel also weiter. Eine wirkliche Reduktion der Flugkapazitäten, die angeboten werden, ist somit nicht in Sicht und damit auch keine höheren Preise. 

Emotion vor Rationalität

Eine Besonderheit der Branche ist sicherlich die emotionale Bindung vieler Akteure an das Fliegen. Diese Begeisterung führt bei vielen zu einer emotionalen und wenig rationalen Herangehensweise an das Geschäft. Das gilt erst recht für die Investoren, die, obwohl alle Erfahrungen gegen die Branche sprechen, immer wieder darauf hoffen, es würde ihnen besser ergehen. Nicht umsonst gibt es das Bonmot, wonach es ganz einfach ist Millionär zu werden: eben, indem man als Milliardär eine Fluggesellschaft kauft. Nur so kann man erklären, dass es die Branche über 100 Jahre nicht geschafft hat, eine tragfähige Struktur zu finden.

Immer wieder wird der Frosch geküsst

Die Investoren sind allerdings nicht alleine mit der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten. Noch schlimmer ist es um die Manager bestellt. Immer wieder glauben diese, es gelänge ihnen wie im Märchen, alleine durch ihren Kuss aus dem Frosch einen Prinzen zu machen. Der legendäre Investor Warren Buffet hat schon vor Jahren mit diesem Bild festgestellt, dass es fast unmöglich ist, aus einer schlechten Firma eine gute zu machen. Trotzdem wird es immer wieder versucht. Bei Air Berlin gaben sich die Froschküsser die Klinke in die Hand.  

Sicherlich findet sich in dieser Aufzählung immer auch eine Ausnahme von der Regel. Dennoch bleibt festzuhalten: Mit alten Flugzeugen verschiedenen Typs, einer Netzwerkphilosophie und viel zu hohen Personalkosten hatte Air Berlin keine Chance. Schade.