- Erspare mir die Fehlerkultur!
Nirgendwo auf der Welt wird die „Fehlerkultur“ so gefeiert wie in Deutschland. Die Beweggründe dahinter sind verständlich. Doch wer genauer hinschaut, erkennt: Die deutsche Wirtschaft braucht keine Fehlerkultur, sondern eine neue Leistungskultur.
Autoreninfo
Anders Indset ist mehrfacher Spiegel-Bestsellerautor und Deep-Tech-Investor. Der gebürtige Norweger blickt auf zwei Jahrzehnte Erfahrung in der Zusammenarbeit mit multinationalen Unternehmen zurück und ist Inhaber der Njordis Group, des Global Institute of Leadership & Technology (GILT) und Initiator der Quantum Economy Alliance. Zuletzt von ihm erschienen: „Wikinger Kodex – Warum Norweger so erfolgreich sind“ / Foto: Alex Kraus
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Deutschland: Wir müssen reden. Nirgendwo auf der Welt wird Fehlerkultur so gefeiert wie hierzulande. In den letzten Jahren füllten Eventveranstalter die Hallen, und unzählige Beratungsunternehmen entwickelten kostenintensive Strategien für starre DAX-Konzerne, um ihnen beizubringen, „besser mit Fehlern umzugehen“ und „die Mitarbeiter zu ermutigen, mehr Fehler zu machen, damit Innovation entstehen kann“. Auch wenn ich die Beweggründe dahinter verstehe, frage ich mich: Wollen wir wirklich eine Gesellschaft mit einer besseren Fehlerkultur? Oder haben wir viel eher ein grundlegendes Kulturproblem und ein mangelndes Verständnis von Leadership?
Fortschritt ist der Sinn des Lebens
Wir kommen auf die Welt und sind von Natur aus kreativ und aktiv – wir wollen Fortschritt. Als Säugling fallen wir hin und versuchen wieder aufzustehen. „Pass auf! Sei vorsichtig!“ – Die Eltern achten darauf. Aber all das tritt in den Hintergrund, sobald das Kind Fortschritte macht. Gefeiert werden erste Wort, das Aufstehen, das Winken, das erste „Papa“. Als Eltern verstehen wir die Kraft der positiven Verstärkung. So wird der Nachwuchs motiviert, weiterzumachen. Auf zum nächsten Meilenstein.
Wir Menschen haben zwei Daumen und können Werkzeuge bauen, die der Menschheit eine bessere Welt ermöglichen. Mit einer leeren Festplatte ausgestattet, sind wir geschaffen, um zu erschaffen. Wir sind unendlich fähig, bessere Erklärungen zu finden – Fortschritt ist somit eine Conditio sine qua non – eine Grundbedingung dessen, was es bedeutet, Mensch zu sein. Wird alles in einen starren Rahmen gezwängt und reguliert, erstarrt die Gesellschaft und Fortschritt bleibt aus. Kinder wollen keine TÜV-zertifizierten Spielplätze. Kinder wollen frei im Wald oder auf einem Müllhaufen spielen, anstatt auf perfekt abgesicherten Spielplätzen, bei denen jede Abweichung und jeder Fehler ausgeschlossen ist.
Sicherheit ist wichtig, dabei sollten wir jedoch darauf achten, dass wir nicht in eine erstarrte Haltung verfallen, bei der wir das Reagieren auf Fehler als Triebkraft für Fortschritt überhöhen. Das ist zu kurz gedacht und letztlich nur Ausweis eines von extrinsischen Faktoren geleiteten Verhaltens. Wenn wir erkennen, dass es nicht um endliche Lösungen geht, sondern immer um Fortschritt, lösen wir uns vom Gedanken der Fehler und streben nach „besseren“ Problemen – ein intrinsischer Antrieb für Veränderung.
Kultur statt Fehlerkultur
Vor 25 Jahren kam ich nach Deutschland. Ich war neugierig auf Qualität „Made in Germany“, den Weltklasse-Unternehmergeist und den Geburtsort von über 1000 Weltmarktführern in unterschiedlichen Industrien – die Hidden Champions, das Herzstück der deutschen Wirtschaft. Damals waren Anglizismen tabu, ich sollte die deutsche Sprache beherrschen, denn sie war präzise und mächtig.
Als Norweger sage ich heute: Ja! Ich liebe es, mit der deutschen Sprache zu spielen, und finde im historischen Gedankengut der vielen Dichter und Denker Wörter und Sätze, die sich selbst mit der tollsten KI nicht ordentlich übersetzen lassen. „Bodenständigkeit“, das Wort „Mensch“, oder auch „Vernunft“ und „Verstand“. Übersetzt ins Englische verlieren diese Wörter ihre Magie, ihre Lebendigkeit. Ihre Qualität liegt in ihrer Präzision.
Heute spricht man von „New Work“ und „Purpose“, und ich frage mich regelmäßig, wo der tiefere Sinn von „Purpose“ liegt. Ähnlich stelle ich mir auch bei „Fuck-Up Nights“ – bei denen Gründer vom Scheitern ihrer StartUps erzählen – die Frage nach dem tieferen Sinn. Alle wollen dabei sein, es ist neu und frisch, aber auch sinnvoll? Wir suchen vermeintlich perfekte Antworten, auch wenn die Frage und das Problem die falschen sind. Das Fetischisieren von neuen Begrifflichkeiten und das Erschaffen neuer Kategorien greift nicht den Kern der Herausforderung der aktuellen Deutschen Wirtschaft auf.
Es geht nicht darum, Fehler zu akzeptieren und auf diese zu reagieren, sondern darum, sich von einer rein reaktiven Haltung zu lösen. Statt den Umgang mit Fehlern als Motor für Fortschritt zu begreifen, sollten wir verstehen, was die Grundlage einer fortschrittsorientierten Kultur ausmacht: Leadership und Leistung. Und hier kommen wir zum Kernproblem der „Fehlerkultur“. Sie suggeriert eine Lösung für ein Problem, das tief in der Unternehmenskultur verankert ist, also darin, wie Menschen zusammenarbeiten – und in der Führungskompetenz, durch die Menschen zu Fortschritt und Leistung motiviert werden. Wir brauchen deshalb keine Fehlerkultur, wir brauchen eine neue Leistungskultur.
Ein Kultur- und Führungsproblem
Fortschritt wird durch zwei zentrale Kräfte vorangetrieben: Friktion und Vertrauen. Unterschiedliche Meinungen, Perspektiven und sogar Konflikte schaffen die nötige Friktion, um kreative Lösungsansätze und neue Ideen zu entwickeln. Doch um diese Reibung in echte Progression umzuwandeln, braucht es Vertrauen – das Vertrauen, dass man gemeinsam neue Wege beschreiten kann, dass Risiken eingegangen werden dürfen, und dass man das Unbekannte erkundet, ohne Angst vor dem Scheitern zu haben.
Dieses Zusammenspiel von Friktion und Vertrauen bildet die Grundlage für eine Kultur, die nach Fortschritt strebt. Deutschland jedoch steht vor einem kulturellen Dilemma: Statt einer Kultur, die bloß verwaltet, brauchen wir eine, die gestaltet. Und hier kommen wir zum zweiten zentralen Problem vieler Unternehmen: Leadership. Es braucht Führungskräfte, die das Potenzial sehen, Möglichkeiten zu schaffen, um langfristig Wachstum zu ermöglichen.
In seinem Buch „Creativity.Inc“ beschreibt Ed Catmull, wie er zusammen mit Co-Gründer Steve Jobs eine Kultur schuf, die es Führungskräften ermöglichte, den Spagat zwischen Management und Förderung von kreativer Freiheit zu schaffen, ohne kreative Prozesse einzuschränken. Ein Beispiel ist sein Konzept des „Plussings“. Catmull erkannte, dass Fortschritt nicht aus Fehlern entsteht, sondern aus der konstruktiven Weiterentwicklung von Ideen und dem Erschaffen von „besseren“ Problemen, also solchen, die sich besser lösen lassen. Beim „Plussing“ stehen nicht die Fehler im Mittelpunkt, sondern der gemeinsame Fortschritt, der das Projekt voranbringt.
Dieses Prinzip der besseren Probleme verdeutlicht, dass Leadership nicht nur darin besteht, Fehler zu managen, sondern darin, kreative Lösungen zu fördern und Potenziale zu entfalten. Indem Plussing dazu anregt, stets über das Vorhandene hinauszudenken, entsteht eine Kultur, die nicht das Scheitern, sondern den Fortschritt in den Mittelpunkt rückt. Es zeigt auf, wie Führungskräfte ihre Teams inspirieren können, kontinuierlich über das Bekannte hinaus nach Progression zu streben, statt sich in einer lösungsfixierten Fehlerkultur zu verlieren.
Zwischen utopischen Optimisten und destruktiven Pessimisten stehen daher die Possibilisten – jene, die Möglichkeiten sehen und sich vom Fortschritt inspirieren lassen. In einer funktionierenden Unternehmenskultur wissen Leader, wie man mit Niederlagen umgeht. Sie zeigen Verletzlichkeit, bauen so Vertrauen auf und können dadurch Menschen inspirieren und aktivieren, über sich hinauszuwachsen. Dabei steht nie die Akzeptanz von Fehlern im Vordergrund, sondern das unermüdliche Streben nach Fortschritt. Leader, die für eine Vision stehen, die den Mut haben, Risiken einzugehen, und die ihr Umfeld aktivieren, das Beste aus sich herauszuholen – das sind die Führungspersönlichkeiten, die heute in Deutschland mehr denn je gebraucht werden.
Die Unternehmerlegende Götz Werner war ein Beispiel für die deutsche Qualitätskultur. Seine Maxime war eine „permanente, konstruktive Unzufriedenheit mit den bestehenden Verhältnissen“ und der daraus erwachsende Wille, das Unternehmen immer wieder zu verändern. Eine Zukunftsphilosophie – ein unendliches Streben nach besseren Problemen – nach Fortschritt. Dabei stellte er den Menschen in den Vordergrund. Er war ein Leader.
Leistungskultur verwurzelt in Werten
Ich bin überzeugt, dass eine Wiederbelebung der deutschen Leistungskultur der Weg zu einer aktiven und lebendigen Gesellschaft ist. Es ist richtig, dass wir Fehler machen dürfen und auch werden, und ja, sie dürfen auch schmerzen – solange der Anreiz für Fortschritt und das Neue die stärkere innere Triebkraft ist.
Leadership und die Entwicklung leistungsorientierter Kulturen erfordern, dass wir lernen, „gönnen zu können“ – dass wir andere Menschen auch anfeuern können. Nur wenn wir den Erfolg anderer als Teil unseres kollektiven Erfolgs betrachten, schaffen wir eine Atmosphäre des Vertrauens und des Wachstums. Habe ich dann Ansprüche an mich selbst, so nutze ich die Qualität meiner Umgebung und schaffe so gleichzeitig eine Vorbildfunktion, die den Antrieb meiner Kollegen stärkt – ein „Reinforcement Learning“-Modell, das Individualismus und Kollektivismus synergetisch verschmilzt.
Schaffen wir Anreize für Entwicklung, Räume, in denen Menschen über ihr Leistungsvermögen hinausgehen können, und lernen wir, andere zu stärken, damit wir selbst wachsen können, entsteht eine robuste Kultur. Eine solche Kultur des kumulierten, unendlichen Fortschritts bildet für mich die Basis einer lebendigen und fortschrittsorientierten Gesellschaft, nach der sich viele heute in Deutschland sehen; für eine neue Leistungskultur, verwurzelt in Werten.
