Politische Führung - Fünf Lektionen für Entscheider in der Corona-Krise

Dr. Reinhard K. Sprenger ist Unternehmensberater und Autor. Zentrale Themen seiner Arbeit sind Führung, Motivation und Selbstverantwortung. Zuletzt erschien von ihm das Buch „Magie des Konflikts“ bei der DVA.

„We can only do the right as we see the right.“, so König George VI. von England in seiner Rede zu Beginn des Zweiten Weltkriegs, verewigt im Film „The King’s Speech“. Dieser Satz, so evident er zunächst klingt, übergeht ein unlösbares Problem: Was ist „the right“? Das Wahre? Das moralisch Richtige? Das Überlebensrelevante? Wenn Letzteres – überlebensrelevant für wen? In Corona-Zeiten sind wir nicht im Krieg. Aber doch in einer Situation, in der die Gesellschaft einige Lektionen über Politik, Führung und Konflikte lernen kann. Demaskierungen in Masken-Zeiten.

Lektion 1: Es gibt einen Unterschied zwischen Wahl und Entscheidung

Die Krise lehrt uns den Unterschied zwischen einer Wahl und einer Entscheidung. Eine Wahl basiert auf Fakten, die gemessen und bewertet werden. Dann neigt sich die Waage zu einer Seite. Insofern ist eine Wahl begründungsfähig. Und entsprechend zu rechtfertigen. Denn eine Messung kann ungenau sein, die Auswahl der Daten fahrlässig. Auch die Bewertung der Daten kann vorurteilsvoll sein, wie es der ehemalige VW-Vorstandsvorsitzende Carl Hahn ironisierte: „Wenn ich etwas nicht will, lass ich es rechnen.“

Insofern kann die Wahl unterbestimmt sein, richtig oder falsch. Und Neunmalkluge wissen nachher immer, was man vorher hätte wissen sollen. Was hingegen zur Entscheidung drängt, ist die Milchglasscheibe, der offene Ausgang, die ethische Gleichwertigkeit, die unkalkulierbare Konsequenz. Im Sprachbild: Pest und Cholera, Skylla und Charybdis, auch Buridans Esel, der zwischen zwei Heuhaufen zu verhungern droht. Fakten mögen bei einer Entscheidung eine Rolle spielen, aber sie widersprechen sich, sind unklar, unscharf, ambivalent. Es gibt genauso viele und gute Gründe dafür wie dagegen. Antigone ist nicht weit.

In einem strengen Sinne weiß man bei einer Entscheidung erst im Nachhinein, was man entschieden hat. Außer in Extremfällen kann deshalb eine Entscheidung nicht falsch sein. Aber auch nicht richtig. Es gibt kein Paralleluniversum, in dem man eine alternative Entscheidung mal probeweise durchspielen könnte. Man muss also springen, ohne zu wissen, wo man landet.

Ob man, wie in der Coronakrise, mit der Landung zufrieden ist, kann vorher niemand wissen. Das klar zu sagen, trauen sich nur wenige. Denn Führungskräfte „gelten“ als Menschen, die die „richtigen“ Entscheidungen treffen. Das wird von ihnen erwartet. Aber diese Erwartungen können sie im strengen Sinne nicht erfüllen. Deshalb fingieren sie, „als ob“ sie es wüssten. Der universale Kern bleibt davon unberührt: Was man nicht wählen kann, muss man entscheiden.

Lektion 2: Führung gibt es, weil Konflikte entschieden werden müssen

Eine Gruppe von Menschen. Fliehend. Hinter ihr ein Säbelzahntiger. Vor ihr eine Weggabelung; die Wissenschaft spricht von „Bifurkation“. Man kann jeweils rechts und links ein paar Meter in die Wege hineinsehen, dann biegen sie ab ins Unbekannte. Wohin flüchten? Einige rufen: „Nach rechts!“ Andere rufen: „Nach links!“ Stillstand droht. Das ist die Situation, die nach Führung ruft. Die Krise öffnet die Augen für den Kern von Führung. Führung gibt es, weil es Konflikte gibt. Konflikte zwischen Alternativen, konkurrierenden Zielen und Interessen, rivalisierenden Werten, knappen Mitteln und Zeitdruck, manchmal eine Überfülle von Möglichkeiten.

Es stauen sich Fragen, Informationen und Probleme: Paralyse durch Analyse. Dann hat Führung ihren Auftritt. Führung, egal ob in Wirtschaft oder Politik, zieht also ihre Existenzberechtigung aus der Entscheidung. Nicht aus der Wahl. Damit hat Führung ihren prinzipiellen Aufgabenbereich jenseits der Routine. In Ausnahmesituationen. Daher: Ohne konfliktäre Alternativen wäre Führung überflüssig. Führungskräfte sind, so gesehen, Krisenparasiten. Voraussetzung für Führung ist also eine Alternative. Wenn aber Führung, wie in der Coronakrise, Alternativlosigkeit inszeniert, ist sie nicht nur intellektuell unredlich - sie hat sich abgeschafft.

Lektion 3: Die Sehnsucht nach Eindeutigkeit kann nicht befriedigt werden

Führung ist nicht immer auf der Höhe der Komplexität, die zu bewältigen sie bezahlt wird. Sie wendet sich dann an die Wissenschaft. Von ihr erwartet sie das Ende der Mehrdeutigkeit. Experten und Berater sollen sagen, „was Sache ist“, sollen die Entscheidung zur Wahl vereindeutigen. Denn eine Wahl ist zu rechtfertigen. Hingegen unterstellt man einer Entscheidung gerne Willkür; vor allem, wenn man selbst anders entschieden hätte. Die Sehnsucht nach Eindeutigkeit prallt jedoch gegen die Tatsache, dass sich die moderne Gesellschaft in Subsysteme (Politik, Wirtschaft, Recht) differenziert hat, die in der Regel ein Eigenleben entwickeln. Die vielfältigen Rationalitäten liegen oft in konfliktärer Spannung.

Zur Illustration: Die Ökonomie will das Knappheitsproblem lösen. Das Rechtssystem setzt den Ordnungsrahmen und befriedigt Konsistenzerwartungen. Die Ethik diskutiert Soll-Sätze als normative Grundlage unseres Zusammenlebens. Salopp formuliert: Das Rechtssystem „tickt anders“ als das Gesundheitswesen, Wirtschaft anders als das Bildungswesen, Wissenschaft anders die Religion. Und alle haben aus ihrer Sicht recht. Aber sie repräsentieren je partikulare Rationalitäten; sie können die Sehnsucht nach Eindeutigkeit nicht befriedigen.

Mehr noch: Auch innerhalb der gesellschaftlichen Subsysteme gibt es unterschiedliche Logiken: junge Menschen sehen die Welt anders als alte, Freiheitsfreunde anders als Staatsgläubige, Krisengewinnler anders als Krisenverlierer. Gut zu beobachten am Streit unter den Virologen. Wissenschaftlich „evident“ oder „widerspruchsfrei“ ist da nichts. Die Kritik an dem mehrdeutigen April-Papier der Leopoldina belegt nur die Erwartungsillusion, es möge anders sein. Das heißt für Führung: Man kann sich wissenschaftlich beraten lassen, aber muss politisch entscheiden.

Lektion 4: Zielkonflikte sind letztlich Wertkonflikte

Die Coronakrise veranschaulicht eine gesellschaftliche Vorentscheidung: Ein möglichst langes Leben ist ein unbedingtes Gut. Alle anderen Werte haben sich dem Überlebenspuritanismus unterzuordnen. Überleben als nicht-relativer Wert wird aber nicht von allen anerkannt, ist also nicht „eindeutig“. Sie ruft vielmehr nach ethisch-offener Diskussion. Das kann man am Beispiel des italienischen Philosophen Giorgio Agamben illustrieren. Er schaltet den philosophischen Scheinwerfer an und blendet wieder ein, was von der corona-intensivierten Seins-Vergessenheit (im Heideggerschen Sinne) ausgeblendet wird.

Das ist (1) die Verabsolutierung des Risikos - ohne dass dieses näher bestimmt würde, auch nicht näher bestimmt werden könnte; es beruht auf hypothetischen Modellrechnungen, die Wirklichkeit simulieren. Das ist (2) die Verabsolutierung des Körpers durch das medizintechnische Paradigma, das die Würde des Menschen vernachlässigt. Beides reduziert den Menschen auf seine bedrohte Biologie, ist letztlich ein Angriff auf das gute Leben. Damit verweist Agamben auf die Tatsache, dass es die Grundtatsache der menschlichen Sterblichkeit ist, der in der Coronakrise um jeden Preis ausgewichen werden soll.

Man opfert gleichsam das Leben, um dem Tod zu entgehen. Agamben fragt dabei nicht nach der Verhältnismäßigkeit der Maßnahmen, sondern blendet alternative Wertkulturen ein. Er verweist auf das Schweigen der Kirche, die den Menschen offenbar nicht mehr als moralisches Wesen in seiner Gottähnlichkeit begreift. Und auf das Schweigen der Justiz, die keine Diskussion über die Rechtsstaatlichkeit der Maßnahmen anstößt . Alles hat zu schweigen, damit der Wertkonflikt entschieden bleibt zugunsten des physischen Überlebens. Den Wertkonflikten nachgelagert sind Zielkonflikte.

Führung darf nicht der Hypnose des Quantitativen erliegen

Auch da sind die Dinge nicht eindeutig, selbst wenn man sich über das Ziel einig ist – also anerkennt, dass es in erster Linie geboten ist, Menschenleben nicht zu gefährden. Zu fragen ist nämlich: Ist das nur möglich auf dem Weg, den uns die Virologen weisen? Ist es nicht vielleicht sogar wahrscheinlich, dass auf diesem Weg letztlich mehr Menschenleben gefährdet sind? Denn es gibt keine Problemlösungen ohne Lösungsprobleme. Ganz zu schweigen von den dort wieder eingelagerten Wertkonflikten: Zählen wir Überlebende oder Überlebens-„Jahre“? Beteiligen wir uns an dem Nationen-Wettkampf um die Sterblichkeitsrate auf dürftiger Datenbasis?

Aber selbst wenn wir Zahlen vergleichen - sie sprechen nicht zu uns, wir sprechen zu den Zahlen; aus der subjektgebundenen Bedeutungszuweisung kommen wir nicht heraus. Auch jene nicht, die intellektuell offenbar kaum in der Lage sind, sich den Phänomen anders als statistisch zu nähern. Deshalb darf Führung nicht der Hypnose des Quantitativen erliegen, die in Ermangelung von Zählbarem nur das für relevant hält, was zählbar ist.

Infizierte und Tote zum Beispiel. Sondern auch die unabsehbaren Schäden für die Nach-Corona-Zeit, beim „Wiederaufnehmen der ganzen Lebensmechanik“ (Hermann Hesse) – für depressive Einzelne, für zerstörte Partnerschaften, zerrissene Familien, für Arbeitslose, für Firmenkonkurse, für irreparable wirtschaftliche Strukturschäden, für die gesamtgesellschaftliche Zukunft nach der Krise. Diese Schäden können vielleicht nicht gemessen werden, aber bewertet. Weshalb sich Zielkonflikte letztlich doch wieder als Wertkonflikte erweisen. Für Führung heißt das: Konflikte können nicht gelöst werden, der alternative Wert löst sich ja nicht auf. Konflikte können nur entschieden werden. Bis auf Weiteres.

Lektion 5: Die „heilige Ordnung“ – Wer sich rechtfertigt, entwürdigt sich

In vielen Sozialformen ist die Entscheidung von Konflikten institutionalisiert – durch Hierarchie, durch eine „heilige Ordnung“. Diese mag von einem Individuum repräsentiert sein, durch Notstandsgesetze oder Vetorechte. Den einzelnen, gleichsam symmetrisch streitenden Menschen, Rollen und sozialen Subsystemen wird eine Institution übergeordnet. Auf diese Weise sichert Hierarchie die Handlungsfähigkeit der Organisation. Eine wichtige Funktion der Hierarchie ist damit benannt: Sie befriedet. Schon allein der Gedanke an eine zu erwartenden Entscheidung der Hierarchie mäßigt die Konfliktgegner. Das ist ein hohes Gut.

Hierarchie hat zudem den unbestreitbaren Vorteil, Entscheidungen nicht rechtfertigen zu müssen. Das kann in lähmenden Konfliktsituationen überlebenswichtig sein. Wenn jedoch Führung unter Rechtfertigungsdruck steht, entscheidet sie nicht mehr. Sondern wählt. Denn eine Wahl lässt sich rechtfertigen. Hingegen wird einer Entscheidung gerne Willkür unterstellt, vor allem, wenn man selbst anders entschieden hätte. Dieses Zögern kostet Zeit und Geld. Dann tut Führung nicht das, was möglicherweise schnell und sinnvoll zu tun ist, sondern das, was sich rechtfertigen lässt. Die massiven Freiheitsbeschränkungen in der Coronakrise resultieren nicht zuletzt aus der Erwartung, übertriebene Vorsicht leichter rechtfertigen zu können als Zurückhaltung.

Zudem ist der Nachahmungszwang nicht zu unterschätzen: Wenn Politik schnell entscheiden muss, übernimmt sie gerne die Lösungen anderer Staaten – ohne zu prüfen, ob das zur eigenen Problemlage passt. Denn Eigenständigkeit steht unter erhöhtem Rechtfertigungsdruck – siehe Schweden. Daher die weitverbreitete Angleichung durch Nachahmung. Die Coronakrise hat mithin den Kern politischer Führung freigelegt: Es sind dilemmatische Situationen, für die es Führungskräfte braucht. Menschen, die sich schuldig machen – aus Sicht jener, die anders entschieden hätten.

Der Kern der politischen Führung

Im besten Fall selbstbewusste Menschen, die sich der politischen Monokultur entziehen und einen eigenen Weg einschlagen. Menschen, die nicht mit irgendwelchen Zahlen Scheingenauigkeiten vortäuschen, sondern sagen: „Ich weiß es nicht.“ Menschen, die das Paradox schuldloser Verschuldung auf sich nehmen, das Kierkegaard ins Spiel brachte. Die die Verlierer von Entscheidungen nicht nur kennen, sondern auch nennen. Die in der Inszenierung von Alternativlosigkeit nicht nur einen Anschlag auf die menschliche Intelligenz erkennen, sondern auf unsere Freiheit schlechthin.

Solche, die Dilemmata sehen, sie entscheiden und den Widerstand aushalten, der jeder Führung entgegenschlägt, die ihren Job macht. Es sind jene, die sich in Konflikten die Hände schmutzig machen, wenn das Leben weitergehen soll. Und die dann Glück brauchen. Wenigstens aber die Abwesenheit von Pech. So wie einst Napoleon einen Offiziersanwärter fragte: „Monsieur, avez-vous fortune?“